[스크랩] 것츠(GUTS)

 
 

것츠!

 

재키 프라이버그ㆍ케빈 프라이버그 지음

 

■ 책 소개

리더에게 꼭 필요한 덕목은 무엇일까? 배짱, 용기, 결단력 등을 뜻하는 ‘것츠 Guts'라는 제목대로 진정한 리더라면 기존의 경영규칙과 관행, 관습 등을 과감히 버릴 줄 아는 배짱과 새로운 길을 개척하는 배짱, 그리고 직원과 수평적 협력관계를 도모하는 배짱이 필요하다는 책이다.

저자는 6년 동안 수십 명의 리더들을 연구하고 인터뷰하여 얻어낸 결과물을 바탕으로 배짱 있는 리더들의 경영 성공사례와 그들의 경영전략이 기업 성장에 미친 긍정적 효과를 설명한다. 특히 뛰어난 인재를 확보하고, 자사의 성공을 보장하기 위해 남다른 전략을 가지고 있으며, 무엇보다 관습에 저항하고 자기만의 길을 개척한 다양한 기업들의 경영 비결과 그 리더들이 어떻게 기업을 운영하는지 그 뒷이야기를 들려준다.

■ 저자 재키 프라이버그ㆍ케빈 프라이버그

재키 프라이버그는 기발한 비즈니스 실천 사항들을 설파하기를 잘하는 강연가이다. 또한 샌디에이고 컨설팅 그룹의 오너이자 관리 파트너로 일하고 있다.

케빈 프라이버그는 샌디에이고 주립 대학 학부에서 영문학을, 대학원에서 언어 의사소통을 전공한 후 샌디에이고 대학에서 교육 리더십으로 박사 학위를 받았다. 전문 강연가 및 컨설턴트로 활동하기 전, 샌디에이고 대학과 샌디에이고 주립 대학에서 8년 동안 학생들을 가르쳤으며, 현재 샌디에이고 컨설팅 그룹의 사장이며 또한 그를 후원하는 고객 회사들의 리더를 위한 코치 겸 전략가로 활동하고 있다. 지은 책으로 『너츠』가 있다.

■ 차례

들어가는 말

1장 배짱 있는 리더는 상식을 뒤집는다

직원을 위할 줄 아는 배짱 있는 리더, 짐 블랜차드

아이디어 시티를 건설한 배짱 있는 리더, 로이 스펜스

남을 믿을 줄 아는 배짱 있는 리더, 해리 쿼드라치

가치관을 소중히 여긴 배짱 있는 리더, 콜린 버렛

과감하게 돈을 쓴 배짱 있는 리더, 짐 굿나잇

사회에 봉사하는 배짱 있는 리더, 프레드릭 홀즈버거

배짱 있는 리더 이야기

2장 배짱 있는 리더는 조직문화를 브랜드로 승화시킨다

직원은 조직문화의 홍보 대사

호기심과 열정이 넘치는 사람들

플래닛 혼다의 브랜드는 재미

업무 수행에 영향을 미치는 작업 환경

직원 복지에 아낌없는 지원을

직원들이 무엇을 원하는지에 관심을 기울여라

조직문화는 바꿀 수 있다

고객보다 직원을 우선시하라

GUT CHECK 배짱 점검

3장 배짱 있는 리더는 직원들에게 주인의식을 불어넣는다

직원에게 경영을 맡겨라

책임자가 없는 회사

주인의식은 마음가짐이다

진정한 리더는 인재를 자유롭게 풀어준다

비밀을 만들지 마라

경제 지식을 가르쳐라

책임감을 중시하라

인간적으로 대하라

GUT CHECK 배짱 점검

4장 배짱 있는 리더는 제대로 일할 줄 아는 직원을 뽑는다

뛰어난 직원이 될 수 있는 조건을 분명히 밝힌다

채용을 전략 과제로 삼아라

목적이 분명한 직원을 채용하라

근무 자세에 따른 해고

인내심을 가지고 채용하라

조직문화가 마지막 선택을 좌우한다

반역자, 혁명가를 채용하라

자유는 책임과 함께한다

신입 직원을 인정하라

GUT CHECK 배짱 점검

5장 배짱 있는 리더는 사랑으로 이끈다

한번 고객은 영원한 고객

사랑을 표현하고 진심으로 배려하라

직원들에게 믿음을 주어라

USS 벤폴드 호의 사랑

사랑을 기초로 세워진 은행

마음을 나누는 조직문화

직장은 특별한 성역

GUT CHECK 배짱 점검

6장 배짱 있는 리더는 대의명분을 구체화한다

배짱 있는 리더는 대의명분을 실천한다

영웅적 대의는 어떤 것인가?

사람들이 대의 안에서 스스로 찾게 한다

회사의 이미지는 판매하는 제품 못지않게 중요하다

'다른 누군가'가 문제를 해결해주지 않는다

고기 잡는 방법을 가르쳐라

GUT CHECK 배짱 점검

7장 배짱 있는 리더는 일을 재미있게 한다

고객에게 재미있는 경험을

재미는 회사를 차별화한다

재미는 창조력을 자극한다

재미는 권태와 피로를 없애준다

GUT CHECK 배짱 점검

결론 - 배짱 있는 리더가 되어야 한다!

감사의 말

것츠!

배짱 있는 리더는 상식을 뒤집는다

가치관을 소중히 여긴 배짱 있는 리더, 콜린 버렛

콜린 버렛은 3만 5천 명이 넘는 직원을 거느린 사우스웨스트 항공의 사장이자 최고운영자로, 30여 년 전 텍사스 주 댈러스에서 회사 창립을 도운 공신이며, 사우스웨스트 항공의 남다른 기업 문화를 이끌어낸 인물이다.

1990년 콜린 버렛은 ‘스피릿(SPRIT)'이라고도 부르는 회사의 핵심 가치관을 보존, 장려할 목적으로 사내에 기업 문화 위원회를 조직했다. 그는 사우스웨스트 항공을 다른 경쟁업체와 차별화하기 위해서는 기업 문화가 핵심적인 역할을 할 것이라고 간파했다. 이 스피릿이라는 가치관 덕택에 사우스웨스트 항공은 경쟁력을 튼튼히 기를 수 있었다.

또한 9ㆍ11 테러가 발생한 후 수많은 미국 항공사들이 자금을 대출받고 비행 편수를 줄이고 직원을 해고하며, 비행기 이용료를 낮출 때 사우스웨스트 항공은 단 한 명의 인원 감축도 하지 않았고, 새로운 항로를 개설했으며, 직원들에 대한 이익 배당과 연금제도를 충실히 이행했다. 덕분에 사우스웨스트 항공의 직원들은 여전히 자신 있고 헌신적이고 열성적이며 협조적이고 자부심 강한 직원으로서 어깨를 펼 수 있었다. 그 결과 미국 국내 항공업계에서 차지하는 승객 마일당 운임 수입 점유율이 25퍼센트 증가했으며, 2002년 항공업계 전체 평균 경영 마진 26.02퍼센트를 넘어서는 30.5퍼센의 경영마진을 거두었다.

버렛은 직원이 고객을 대할 때 늘 염두에 두었으면 하는 바를 자기 자신이 직원을 대할 때 실천해보임으로써 사우스웨스트 항공의 브랜드 파워를 키워냈다. 무엇이든지 남에게 대접받고자 하는 대로 너희도 남을 대접하라는 성경의 황금률을 실천한 것이다.

남을 믿을 줄 아는 배짱 있는 리더, 해리 쿼드라치

세계 최대 인쇄회사 쿼드/그래픽스(Quad/Graphics)의 창립자이자 사장인 고(故) 해리 쿼드라치야말로 자기가 세운 회사를 다른 사람에게 맡기는 배짱이 있는 인물이었다. 쿼드라치는 직원들에게 더 많은 권한을 위임할수록 직원들의 실적이 더욱 향상된다는 믿음 아래 참견하지 않는 경영을 실천했다. ‘참견하지 않는 경영’의 극단적인 예는 2002년 7월에 쿼드라치가 갑작스럽게 사망한 뒤에도 계속 운영되는 연례행사인 쿼드 유니버시티(Quad University)에서 볼 수 있다. 행사 기간에 쿼드의 모든 간부는 쿼드/그래픽스 건물에서부터 수백 킬로미터 떨어진 곳에서 2～3일 동안 열리는 모임에 참석하는데, 이 기간에는 말단 직원이 업무 계획, 최신 인쇄기와 바인더 관리, 완제품 배송, 위기 관리, 고객 관리 등 모든 일을 책임진다.

쿼드/그래픽스는 1971년 위스콘신 주 페워키라는 작은 마을의 버려진 공장에서 소규모로 시작되었다. 종업원 11명에 임대한 인쇄기 한 대, 빌려온 바인더 한 대가 전부인 회사였다. 처음에는 경력 있는 직원을 고용할 형편이 못 되어서 초보자를 데려다가 교육했다. 그러다가 사세가 번창하면서 이들을 승진시키고 더 많은 책임을 부여했다.

참견하지 않는 경영에는 경영구조를 될 수 있는 대로 수평으로 유지하고 누구라도 책임자 자리에 앉을 수 있도록 하는 정신도 포함되어 있었다. 직원들에게 권한을 부여하고 최고경영자 자리까지 바라볼 수 있게 해줌으로써 융통성 있는 경영 구조를 확립하고 직원들에게 무엇이든 할 수 있다는 자신감을 심어주었다.

배짱 있는 리더 이야기

이 책에 등장하는 각 회사들은 독특한 경영 마인드가 있었지만 다음과 같은 공통점이 모든 회사에게서 발견되었다.

▪ 업계에서 다른 회사를 뒤따라가지 않고 선구자 역할을 한다.

▪ 장기적인 경영 성과와 특출한 사업 실적을 보여준다.

▪ 잘 알려진 기업이건 밖으로 드러나지 않는 기업이건 간에 자사의 직원들이 회사의 정책 결정에 깊이 관여하고 뛰어난 성과를 올릴 수 있도록 격려하는 데 주력한다.

▪ 직원들을 회사의 자산이나 자원으로 보지 않고 개별 인격체로 대우한다.

▪ ‘배짱 한번 대단하다!’라는 말이 나올 만큼 혁신적인 일을 벌이고 있다.

▪ 누구라도 들어가서 일하고 싶은 회사를 운영하고 있다.

배짱 있는 리더들은 리더십이 단지 지위나 직함에서 나오는 것이 아님을 알고 있다. 리더십은 흔들리지 않는 열정을 가지고 온 힘을 기울여서 무언가 추구할 때 생겨나는 것이다. 우리가 연구한 기업들은 다른 기업과 차별화되는 동기 부여, 실적, 회사에 대한 헌신, 충성심을 보여주었는데, 이런 차이는 바로 리더십에서 나오는 것이다.

현상 유지 상태에 머무르지 않고 직원들을 자극하며 언뜻 보기에는 제정신이 아닌 것 같은 기발한 경영 마인드를 실천에 옮기기 위해서는 배짱이 필요하다. 상아탑에서 내려와서 인간의 목소리에 귀를 기울이기 위해서는 배짱이 필요하다. 권력이나 두려움이 아닌 사랑과 신뢰로 다른 이들을 이끌기 위해서는 배짱이 필요하다. 또한 앞길을 가로막는 사람이 있으면 그와 맞서 싸울 배짱도 있어야 한다. 자신의 실수를 인정할 줄 아는 아량도 가져야 한다. 솔직하게 잘 모르겠다고 인정할 줄도 알아야 한다. 자신보다 더 똑똑하고 유능한 사람과도 잘 어울릴 수 있는 겸손을 지녀야 한다. 끊임없이 변화하는 환경에 자신을 적응시킬 수 있는 개방성과 유연성도 갖춰야 한다. 손쉬운 지름길 따위는 무시할 줄도 알아야 한다. 배짱을 가지고 자신의 느낌과 직관을 믿어야 한다. 옳은 일을 하는 데는 다른 이유가 필요 없다. 옳은 일이기 때문에 하는 것이다. 그것이 바로 배짱 있는 리더십이다.

배짱 있는 리더가 될 수 있는 만병통치약 따위는 없다. 이 책에 등장하는 리더들에게서 자신에게 맞는 경영 기술을 발견하고 그 아이디어를 여러분이 가지고 있는 재능과 소질에 맞게 활용한다면 여러분과 여러분 회사의 모든 직원이 혜택을 보게 될 것이고 업무 성과도 한층 향상될 것이다.

배짱 있는 리더는 조직문화를 브랜드로 승화시킨다

SAS인스티튜트는 기업과 정부에서 사용하는 최첨단 소프트웨어를 개발하는 회사이다. 「포춘」이 선정한 100개 기업 가운데 98개가 SAS의 고객일 정도로 SAS가 큰 성공을 거두면서 경쟁사들이 많아졌지만 지금까지도 SAS만의 독특한 영역을 고수하고 있다. SAS가 어려운 시기에도 빛을 발할 수 있는 것은 개인 소유의 회사라는 장점 덕분이기도 하지만 그보다는 뛰어난 경영 기술과 직원들의 헌신적인 노력이 있기에 가능한 일이었다.

SAS의 최고경영자 굿나잇의 목표는 처음부터 직원의 파트너 노릇을 하는 회사를 세우는 것이었다. 최고의 소프트웨어 프로그래머를 확보하려는 경쟁이 얼마나 치열한지 잘 알기 때문에 굿나잇은 직원들이 사생활과 일, 두 마리 토끼를 모두 잡을 수 있는 회사를 세움으로써 가능한 한 최고의 인재를 끌어모으기로 결심했다.

다른 경쟁사에서는 찾아볼 수 없는 SAS의 조직문화가 지닌 중요한 면은 ‘직원들이 업무와 가정생활 사이의 균형을 맞출 수 있도록 해주려고 노력한다’는 점이다. SAS는 여러 가지 조치를 통해 직원들의 편의를 봐줌으로써 이를 해결하고 있다. 노스캐롤라이나 주 최대 규모를 자랑하는 몬테소리 육아시설, 융통성 있는 근무시간과 무제한으로 쓸 수 있는 병가 외에 지정한 ‘아이들의 날’의 휴가, SAS의 7시간 근무제도는 직원들이 가족과 함께 더 많은 시간을 보내는 데 큰 도움을 주고 있다. 뿐만 아니라 24시간 무료 진료를 받을 수 있는 건강관리 센터, 직원들이 회사 일과 가족 문제를 모두 효율적으로 해결할 수 있도록 도와주는 가정생활부 등 SAS의 남다른 조직 문화에 대해 굿나잇은 이렇게 말한 적이 있다. “이렇게 하는 것이 당연합니다. 직원들이 즐겁게 일하고 머리에서 솟아나오는 아이디어를 컴퓨터에 쏟아부을 수 있는 작업 환경을 만드는 것이죠.”

SAS는 직원들이 혁신적이고 완벽한 소프트웨어를 생산할 수 있도록 완벽한 생활을 보장하는 조직문화를 가지고 있다. SAS의 브랜드화된 조직문화가 가져온 성공은 수치를 보면 알 수 있다. 2002년에 SAS의 매출액은 10억 달러를 웃돌았다. 이는 10년 전에 비해 네 배나 증가한 수치이다. 현재 SAS의 직원 수는 전세계적으로 9천 명에 이르며, 이는 5년 전 1,900명에 비하면 크게 증가한 것이다. 고객 수는 118개국에 4만 명이 넘는다.

소프트웨어 업계에서 최고 인재를 끌어 모으는 유일한 방법은 스톡옵션과 고액의 연봉을 제공하는 것뿐이라는 기존의 통념이 있지만 SAS는 어떤 주식도 제공하지 않으며 연봉도 그저 다른 회사와 견줄 만한 수준이다. 2002년의 경우 다른 첨단기술 회사의 이직률은 평균 25퍼센트였던 데 반해 SAS는 3.7퍼센트에 머물렀다. 창립 이후 줄곧 SAS의 이직률은 5퍼센트를 넘은 적이 없다.

SAS 인사부 부사장 제프리 체임버스는 이렇게 설명한다. “인재를 끌어 모으려면 강력한 고용 브랜드가 필요하다. 강력한 고용 브랜드란 재능 있는 인재들이 우리 회사의 이름을 듣는 순간 SAS는 직원을 존중하고 신뢰하며 최고의 복지 혜택을 제공하고 다양성과 창의성을 높이 사는 곳이라는 느낌이 들게 만들어서, 그 결과 다른 어느 회사와도 견줄 수 없는 애사심 강한 인력을 확보하는 것이다. SAS는 혁신적인 마인드로 직원의 애사심을 한 차원 높이고 있다.”

배짱 있는 리더는 직원들에게 주인의식을 불어넣는다

직원에게 경영을 맡겨라

주인의식은 아무리 생산성이 높은 직원이라도 더 생산적인 업무를 수행하도록 자극할 수 있는 강력한 힘이 있다. 전국 규모의 유기농 및 자연 건강식품 판매 체인점인 홀 푸드(Whole Foods)는 직원들이 회사 일에 무심하기로 악명 높은 업계에서 사업을 펼치면서도 다른 어느 회사보다도 열심히 성심성의껏 일하는 창의적인 직원을 두고 있는 주목할 만한 회사이다.

1980년 설립된 홀 푸드는 2002년 27억 달러의 수익을 기록하면서 유기농 및 자연식품 소매업체로서는 세계 최대 규모의 회사가 되었고, 홀 푸드가 기록한 8,400만 달러라는 순수익은 업계 평균의 두 배나 된다. 신규 상점을 열고 다른 상점을 합병하면서 직원 수는 2만 4,100명으로 전년도보다 16퍼센트보다 증가했다. 오랜 기간 주식 시장이 약세를 보였는데도 2002년에는 1주당 가격이 50달러 19센트로 총 자본 규모는 320억 달러에 달했다.

유기농 자연 식품에 대한 수유가 촉발되는 시대적 흐름과 노하우 외에 홀 푸드를 성공한 회사로 만든 또 하나의 원인은 배짱 있는 창업자 겸 사장 매케이가 직원에게 경영을 대부분 맡긴 데 있다. 그 결과 동종 업계에서 사업을 펼치고 있는 다른 어떤 회사에서도 찾아볼 수 없는 남다른 헌신과 충성을 보여주는 직원을 거느리게 되었다.

다른 슈퍼마켓에서는 찾아볼 수 없는 홀 푸드만의 독특한 특징은 건강한 환경을 만들고 건강한 식품을 제공하여 소비자를 만족시키기 위해 혼신의 힘을 다하는 명랑하고 친절한 직원들이다. 이는 회사와 직원 사이에 ‘회사는 직원을 정직하게 대할 테니 대신 직원들도 책임감을 가지고 뛰어난 업무 수행 성과를 보여주어야 한다’라는 암묵적인 동의가 이루어졌기 때문에 가능한 일이다.

홀 푸드는 직원들에게 일일이 간섭하지 않음으로써 직원들이 회사의 주인처럼 생각하고 행동하게 만든다. 상점 구조를 보면 농산물, 식료품, 치즈, 가공식품 등 평균 10개 품목을 다루는 부서가 자치적으로 운영되고 있다. 이러한 구조는 수직적으로도 적용되어 부서별 책임자들이 모여 한 팀을 이루고, 각 상점 책임자들도 한 팀을 이루며, 지역별 책임자들도 팀을 이루고, 최종적으로는 회사의 6개 지역 대표자들이 한 팀을 이룬다.

매케이는 이렇게 설명한다. “위계질서는 별로 중요하게 생각하지 않는다. 우리는 우리 회사를 잘 조직된 원칙 있는 민주적 체제를 만들고 싶다. 열정과 아이디어만 있으면 누구라도 성공할 수 있다. 규칙은 되도록 적으면 좋을수록 좋다고 믿는다.” 또한 “직원들에게 자유와 자치권을 더 많이 부여하고 회사 운영 방식을 더 많이 알려줄수록 직원들의 열의와 책임감이 높아지는 것을 확인할 수 있었다”라고 했다.

책임자가 없는 회사

셈코(Semco)는 리카르도 셈러의 아버지 안토니오가 1952년에 펌프 제조를 주요 사업으로 설립한 회사이다. 셈코는 서로 연관성이 없는 갖가지 사업, 이를테면 제약, 대기업의 인력관리 업무, 소프트웨어 제작 등을 다루는데, 셈러의 말에 따르면 이런 다양한 사업 분야 사이에 세 가지 공통점이 있다고 한다. 그 세 가지 공통점이란 새로운 경쟁업체가 차마 뛰어들 엄두를 내지 못할 만큼 복잡한 사업, 우수한 품질의 제품을 높은 가격에 제공하는 사업, 나름대로의 틈새시장이 존재하는 사업이라는 점이다. 셈코는 이런 사업에서 성공을 거두어 지난 10년 동안 연평균 성장률이 24퍼센트를 웃돌았으며 2002년도 수익은 1억 6천만 달러를 기록했는데, 이 놀라운 성공은 브라질이 통화 가치 하락, 사상 초유의 실업률, 살인적인 인플레로 고전할 때에 이룩한 것이다.

셈코에는 직책도 조직 구성도 본사도 없다. 그리고 공장 직원을 포함한 상당수 직원이 자기 스케줄과 연봉을 스스로 짠다. 11가지 옵션을 기초로 수당도 자기 마음대로 선택할 수 있다. 그렇다면 어째서 직원들이 이런 자유를 악용하지 않는 것일까? 우선 회사의 재정 정보가 모두 공개되어 있어서 다른 직원이 얼마를 버는지 서로 다 알고 있다. 연봉을 너무 높게 책정하면 동료들의 미움을 사게 된다. 둘째로 직원들은 6개월마다 연봉 협상을 새로 해야 한다. 부당하게 높은 연봉을 받은 경우 얼마 지나지 않아 다른 직장을 알아봐야 한다. 끝으로 회사 수익에 따라 직원 수당이 결정되기 때문에 직원들 사이에 회사 수익을 높이려는 압력이 강하게 작용한다.

직원들은 해마다 두 번 간부를 선택하여 평가한다. 그리고 그 결과를 공표한다. 회의는 자발적으로 이루어지는데, 만약 아무도 참석하지 않으면 회의 주제는 전혀 시의적절하지 않거나 중요하지 않은 것이라는 의미가 된다. 또한 셈코에는 안내데스크 직원도 개인 비서도 없다. 물론 셈러도 직책이 없다. 셈러는 직원들에게 항상 두려워하지 말고 ‘왜?’라는 질문을 던지라고 한다. 직책이 왜 있는 것인가? 왜 본사가 필요한가? (셈러의 말에 따르면 ‘본사는 통제, 차별, 권력 생산의 근원’이라고 한다.) 왜 직원들은 구체적인 재정 상태를 알아서는 안 되는가? 셈러는 기존의 상식에 순응하지 않고 이에 도전하는 것이 유연성 있고 창의적인 회사를 만드는 핵심 요소라고 생각한다.

이대로 하다가는 회사에 무질서와 혼란만 생길 것 같은가? 그렇다면 이 점을 생각해보자. 셈코의 제품과 고객 서비스는 너무나 우수하여 연간 수익의 80퍼센트가 전년도 고객에서 나온다. 지난 10년 동안 회사 매출이 600퍼센트나 증가했으며 수익은 500퍼센트 증가했다. 그뿐만 아니라 현재 2천 통이 넘는 입사 지원서가 쌓여 있으며 지난 6년 동안 3천 명 직원의 이직률은 1퍼센트 미만이었다.

이는 셈코의 직원들이 회사의 주인처럼 생각하고 행동하지 않을 수 없기 때문이다. 책임자가 없으니 모두 책임을 지는 것이다. 팀의 이익을 위해 행동하고 고객이 원하는 제품과 서비스를 제공하며 회사를 키워나간다. 그리고 결과에 대해 모두 책임을 진다.

배짱 있는 리더는 사랑으로 이끈다

한번 고객은 영원한 고객

USAA는 소유와 관리 자산으로 660억 달러를 소유하고 있으며 직원 수는 2만 1천 명이 넘는다. 현재 복무 중인 장교 가운데 96퍼센트, 장교 임명은 받지 않았지만 복무 중인 군인 44퍼센트가 USAA에 가입되어 있다.그뿐 아니라 우주 비행사를 회원으로 하는 회사도 USAA 하나뿐이다. 틈새시장이라고나 할까? 광고를 하지 않는데도 총수입이 연간 90억 달러에 이르며 영업은 거의 고객들 사이의 입소문으로 이루어진다.

USAA는 1922년 미군 장교 스물여섯 명이 텍사스 주 샌안토니오에 있는 호텔에서 만나 함께 자동차 보험 회사를 차리면서 시작되었다. 군인들은 여러 곳을 옮겨 다니기 때문에 대부분의 자동차 보험 회사에서는 이들을 ‘유랑자’로 분류했고, 보험가입을 받아주지 않았다. 회사 설립 2년 만인 1924년에는 해군 장교까지 받아들였고, 이때 회사명을 USAA라고 지었다. 회원수가 늘면서 USAA는 재산과 상해보험, 생명보험 등 거의 모든 종류의 보험 서비스를 제공하게 되었다.

USAA도 2000년도가 도래할 무렵 불어닥친 경기 침체 여파로 투자 수입이 급감했다. 그러나 USAA의 주요 자산이라 할 수 있는 회원 수는 줄어들지 않았으며, 2010년경에는 현재의 두 배까지 증가할 것으로 내다보고 있다.

여기서 중요한 점은 어떤 이유로 USAA가 시장의 95퍼센트를 장악하느냐는 점이다. 우선 이 회사는 회원이 필요로 하지 않는 상품은 절대 팔지 않는다. 회원들이 회사를 상대하기가 매우 수월하도록 사업 기술을 활용하고 회원이 기대하는 것이 이상의 서비스를 제공한다. 회장 겸 최고경영자 밥 데이비스는 그 이유를 USAA가 회원과의 신성한 신뢰를 유지하기 위하여 최선을 다한다는 데서 찾는다.

제1차 걸프전이 발발했을 때 USAA는 중동 지역에 파병 나간 회원 목록을 만들었다. 이들이 미국으로 돌아왔을 때 모두에게 편지를 보내어 조국을 위해 수고한 데 대해 USAA가 느끼는 자긍심과 감사를 전달하고 고국에 무사히 돌아온 것에 대해 환영의 뜻을 표했다. 그리고 편지봉투에 중동에 가 있는 동안 지불된 보험료 전액을 환불한 금액을 동봉하면서 “그 사이에 차를 많이 몰고 다시지는 않으셨으리라 생각합니다”라는 말을 적어넣었다.

USAA의 밥 데이비스는 상대방이 무엇을 필요로 하는지, 생활 스타일은 어떤지를 알지 못하면 그 사람의 요구를 제대로 맞춰주기란 사실상 불가능함을 알고 있다. 그렇기 때문에 USAA는 굳이 힘들여 가면서 직원이 고객을 파악하는 일을 돕고 있다. 데이비스는 매월 회사 간부들과 회의를 여는데 이 회의는 위성을 통해 전 직원에게 방송된다.

회의에서 중점을 두는 사항은 고객의 일상적인 가정생활을 될 수 있는 대로 정확하게 묘사하는 고객 비디오 프로필이다. 데이비스는 군 생활이 USAA 고객의 삶에 미치는 영향을 직원들이 잘 이해해야 한다고 굳게 믿고 있다. 데이비스는 직원이 USAA 고객과 유대 관계를 형성하는 일이 얼마나 중요한지를 잘 깨닫고 있다. USAA와 고객 사이의 유대는 서로간의 믿음이 그야말로 생사를 가르는 군대의 조직문화를 그대로 반영하고 있다.

USAA는 매일 130명가량의 사망 통지를 받는다. 해마다 2만 6천 명이 넘는 USAA 고객이 죽어간다. 2년 반 전에 USAA는 생존고객관리팀(SRT)을 조직하여 고객 가족의 힘겨운 재정 문제를 해결하는 데 도움을 주었다. SRT 소속 직원들의 역할은 고객들에게 가족 사망이 주는 재정 문제를 이해할 수 있는 지식을 제공하는 것이다. 이 팀에서 일하는 사람들은 고객을 위한 만큼 고객으로부터 되돌려 받는 경험을 하게 된다. 고객이 고마워하는 데서 힘을 얻어 자기가 중요한 존재라는 느낌을 받는 것이다.

USAA의 전략이 군인 고객이 아닌 일반 고객에게는 적용될 수 없을지도 모르지만 고객과 쌓은 이 독특한 관계가 회사에 이득을 가져다주는 것은 분명하다. 일반인 고객을 상대로 하는 회사들과 비교했을 때 USAA는 미납 보험료가 거의 전무한 수준이다. 캐런 프레슬리는 이렇게 말했다. “우리는 고객들이 필요로 하는 것을 바탕으로 마케팅 계획을 세운다. 옳은 일을 하기 위해 투자를 하고 결국 이 투자가 우리에게 이득으로 돌아올 것을 알고 있다.”

배짱 있는 리더는 일을 재미있게 한다

고객에게 재미있는 경험을

뉴저지 주 유니언에 있는 자동차 판매 회사 플래닛 혼다는 고객들의 자동차 구매 경험을 끔찍한 것에서 멋진 것으로, 고통스러운 것에서 아주 재미있는 것으로 바꾸어놓았다.

고객들의 재미는 주차장에서 시작된다. 주차장에는 전 세계 어디에서나 통용되는 ‘NO'라는 단어가 적힌 팻말을 들고 있는 말하는 레몬-플래닛 혼다의 마스코트-이 걸어다니면서 ’이 주차장에는 레몬(영어로 ‘고물차’라는 뜻)이 없어요!‘라는 메시지를 고객에게 유머러스하게 전달한다. 플래닛 혼다의 최고경영자 시아술리는 고객들에게 선택권을 주어야 한다고 생각한다. 플래닛 혼다에서 그냥 구경만 하는 고객들은 모두 작은 노란색 배지를 받는다. 그 노란색 배지에는 웃는 얼굴이 그려져 있으며, ’그냥 구경 중‘이라는 문구가 적혀 있다. 이 노란색 배지를 달고 있는 한 그 어떤 판매원도 그들에게 다가오지 않는다.

이런 점이 바로 플래닛 혼다가 특별한 이유이다. 책임을 지는 것도, 일정을 정하는 것도, 존중받는 것도 모두 고객이다. 배지를 뗄 준비가 되지 않은 고객들은 테크 카페에서 무료로 제공되는 카푸치노를 마시면서 인터넷으로 어떤 차가 있는지 조사할 수 있다. 원숭이가 딴 잎으로 만든 우롱차를 마실 수도 있고, 무료로 팝콘을 먹으며 영화를 볼 수도 있다.

진취적이고 용기 있고 대담한 사업가인 시아술리는 차를 사는 것이 대부분의 사람들에게 중요한 일임을 알고 있다. 그래서 플래닛 혼다는 자동차 구매를 하나의 중요한 이벤트로 다루었다. 고객이 자동차 매매 계약서에 서명을 하면 전시장에 마련된 18피트짜리 우주선인 15만 달러짜리 모의 해외여행 기구를 탈 수 있는 기념축제를 즐기게 된다. 아버지와 어머니, 아이들이 모두 자리에 벨트를 매고 앉아 신나는 가상여행을 떠나게 된다. 고객들이 만족스러운 기분으로 상점을 떠나게 만드는 데 이 8분 동안의 놀이기구 이벤트는 아주 완벽한 파티 같은 어드벤처이다.

재미라고는 찾아볼 수 없는 무겁고 보수적인 회사에 가면 생산성도 낮고 직원들의 사기도 저하되어 있는 것을 볼 수 있다. 더욱 중요한 것은 고객들이 딱딱한 분위기를 경험하면 다른 회사로 옮겨가는 경향이 있다는 사실이다.

재미는 당신을 일반 대중과 다른 사람으로 만들어주고 경쟁 따위는 따분한 일이라는 것을 알게 해준다. 사람들은 당신의 유머에 관심을 가질 것이고 그 결과 당신이 전달하고자 하는 메시지를 더 잘 기억할 것이다. 재미를 회사의 운영 원칙으로 세운 플래닛 혼다가 얼마나 놀라운 사업실적을 거두었는지를 잊지 마라.

▪ 플래닛 혼다는 광고비로 차 한 대당 450달러를 지출했다. 그러나 지금은 그것의 3분의 1정도밖에 지출하지 않는다. 왜냐하면 독특한 사업방식이 입소문으로 널리 알려졌기 때문이다.

▪ 영업사원들의 이직률이 높기로 악명 높은 자동차 업체에서 플래닛 혼다의 연간 이직률은 1퍼센트도 채 되지 않는다.

▪ 플래닛 혼다는 2002년에 신형 차량 4천여 대와 구형 모델 2천여 대를 팔았다. 평균 판매량보다 400퍼센트가 증가한 수치이다. 판매의 50퍼센트 이상이 전에도 플래닛 혼다에서 차를 구입한 경험이 있는 고객에게서 나온 것이거나 차량 구입에 만족한 고객들의 입소문으로 찾아온 손님들의 구매였다.

재미를 추구하는 것이 좋은 사업전략이라는 생각을 받아들이면 어떻게 당신의 조직문화를 그 안에 통합시킬 것인가라는 질문이 생길 것이다. 회사를 재미가 넘쳐나는 곳으로 만들 배짱과 용기가 있는가? 직원들은 진지한 충고 이상의 그 무엇을 필요로 한다. 그 무엇이란 직장에 다니는 동안 행복과 재미를 느끼는 것이다. 직원들은 일을 하면서 유머를 즐기고 자유롭게 감정을 표현하는 시간이 있어야 하다. 중요한 것은 리더가 재미를 느끼는 데 기꺼이 동참하면 이를 얼마나 중요하게 생각하는지를 직원들에게 보여줄 수 있다는 점이다. 직원들과 어울려 함께 재미를 느껴보라. 재미는 직원들의 사기를 높이고 성공을 가져온다.  

출처 : ♡스위스쮜리히대학원♡

글쓴이 : 예일친구 원글보기

메모 :